一、约翰·霍普金斯大学及其科技转化基本情况

约翰•霍普金斯大学（Johns Hopkins University，以下简称JHU）现有9个学院，学校历史上曾经有36人获得诺贝尔奖。根据2013年US News & world Report大学及医院排名显示，JHU的研究生教育在教育学、公共卫生、生物医学工程、护理学全美排名第一，医学院排名第三；大学附属的约翰·霍普金斯医院近24年来22次排名全美第一。以2013年从政府所获资助的经费为例，医学院、公共卫生学院、护理学院这3个医学学科共占全校政府经费的85.4％。

JHU同其他大学一样，深受美国1980年颁布的Bayh—Dole法案影响，并于此后成立了技术转化办公室（Office of Technology Transfer）负责科技转化工作。尤其是进入新世纪以来，JHU对于转化工作越来越重视，同时收益也越来越高（图1）。每年实际转化的创新数量也基本呈现逐年上升的趋势（图2）。与此同时，从近六年的数据中我们可以明显看出[2]，JHU在转化中更多地依靠医学相关学科带动全校的转化工作，在学校每年新增创新数量上，医学院的产出远远超出了其他学院（图3）。不但如此，其他学院的，比如工学院，很多创新其实也是与医学合作的结果。尽管如此，正如JHU自己所说，其转化收益与以斯坦福大学为代表的计算机科学领域转化所带来的收益相比，仍然有很大的差距。但作为一所以医学为龙头的大学，JHU开展的科技转化情况对我国医学相关专业开展转化工作仍具有很强的启示作用。

二、JHU对于可转化内容的界定与认识

JHU把所有新产生或可利用的进展、仪器、物质组成部分、生命形式、制作方式、软件、著作权或其他可触摸的东西，都界定为知识产权。这些概念性的东西包括了新制造出来或改进后的仪器设备、电路、化合物、药物、基因工程生物组织、数据库、软件、音乐制作、或对现有发明创造的独有性创新使用等。所有这些具有知识产权的东西都是创新，都可以进入转化环节。换而言之，这些创新可能只是想法、可能已有样品、可能已经申请了专利，但不论其以何种形式存在，其都可以被转化。在JHU，数据显示基础研究所获得的成果，5%左右可以进入到转化领域。

三、转化的主要方向与学科

根据JHU统计数据显示，截至2013年底，全校1307项已经转化了的创新主要集中在以下六大类：科学研究工具（researchtools 55.5%；比如试剂盒、某种研究方法、某个反应条件等）、仪器设备开发（devices 14.2%；主要与工学院合作进行。其过程与药品的研制一样非常严格与复杂，可以分为上市前批准Premarket Approval PMA、进入临床实验认证510k、注册开发registration等多个阶段）、疾病诊断（diagnostic 10.3%；包括了诊断的试剂盒、问卷，以及提供诊断服务等）、疾病治疗（therapeutic 10.5%）、软件开发（software 4.3%）、提供有偿科研服务（research service 3.8%）等。

在这些所有已经转化的创新中，我们着重分析一下与临床密切相关的疾病诊断、疾病治疗、仪器设备开发三个类别的创新所分布的学科情况如下。在疾病诊断类创新所分布的8个学科和疾病治疗类创新所分布的19个学科中，肿瘤均占了绝对的优势（图4、图5），在仪器设备类创新所分布的16各个学科中，眼科占了绝对的优势（图6）。

根据JHU转化办公室网站所公布数据（2014年10月15日），目前全校可以进行转化交易的创新合计1357项，其中疾病治疗类404项、研究工具类379项、疾病诊断类250项、影像类107项、医疗设备类110项、工程类50项、健康关爱类（healthcare）41项、信息科技类16项。在对前4个占比最高的类别进行分析后我们发现，申请专利与否对该创新能否够进入转化市场的影响很大，而文章发表与否则对创新能否进入转化市场的影响不大（图7）。

进而在分析所有发表了文章的可转化创新所获得专利情况时，结果发现绝大部分有文章的创新都有专利或正在申请专利权（表1），而很多有专利的可转化创新却没有文章（图7）。这是因为专利的申请一般都要求非常具有创新性，并且绝大多数的专利申请都是在文章发表之前进行，随后在专利申报受理后再投稿或发表文章，以便完全地拥有该创新性的所有权。也就是说，很多专利在申请的时候并没有相对应的文章，而文章在发表后，则很多情况下会同时有在申请的专利。

四、转化的操作步骤与流程

创新可以转化的前提是研究人员要有属于自己与学校的知识产权，如想法、文章、著作、问卷、专利、样品等。进而，学校的转化办公室在操作层面上会有如下9个左右的步骤参与转化的全过程。

（一）搜集创新

主要依靠学校研究人员自发地填写固定模板的表格上报自己的创新（称为Disclosure，这是每年重要的统计数据之一）。

（二）评估创新

转化办公室的知识产权组将根据表格内容，仔细审查创新的转化机率，并给出评估意见。这些评估有办公室多年来凝练出的标准以及审查人的评估意见固定撰写格式。

（三）专利申请

根据评估意见，如果符合专利申请条件，则知识产权组内的另一拨人员就会帮助申报专利。研究人员自己基本不用撰写专利申请书，办公室会有与学校合作的知识产权律师事务所（类似国内的专利代理）帮助打理这些事情。因为美国专利申请的金额很贵，办公室利用自己每年申请数量很大的优势，从2012年起开始对专利申报业务集中采购，把事务所的价格压得比市场价低了一些。

（四）分析创新

与之前的评估创新有部分交集，但这个阶段的主要关注点在给创新寻找市场，寻找潜在的商业点，分析哪些厂家的业务与此创新有关。

（五）市场开发与销售

市场开发与销售包括2个部分，一是将自己的创新主动送到外面去，让外面的厂家了解并接受该产品；另一个是有计划地请外面的公司到学校讲解自己公司的业务，并努力与几个业务非常吻合的厂家建立起长期的战略伙伴关系。办公室还经常会分析一些市场数据，比如厂家获得创新信息的来源等（图8）。

（六）合同签订

专门的团队与有意向合作的厂家进行谈判。这些合同一般来说也有固定的模板，其核心内容之一就是JHU决不放弃对创新的所有权。

（七）协调与跟进

对转化后创新进行持续关注与跟进，及时了解所签约创新的开发进度。其原因有二：一是要做好档案工作，及时更新；二是很多签约后的收入是根据创新可开发进度与销售额不同而收取不同的费用。

（八）成立公司进行创新开发

如果研究人员觉得自己东西很好，经过办公室评估与论证后，就不会去卖给别人，而是直接在办公室的帮助下直接成立公司，进行产品研发。

（九）利用科技园进行销售与开发

办公室会帮助研究人员的创新在各个层面上与政府的政策充分对接。

五、转化过程中涉及到的文件与条款

在JHU转化过程中相关法律条款非常健全，主要涉及到的条款有2个方面：一是针对转化过程中外在市场需要签署的条款；一是针对内部的研究人员需要签署的条款。

针对外面市场方的条款：保密协议（单边或双边）、一个问卷（关于对方的基本情况等）、转化合作意向书（分为商业目的与非商业目的，非商业目的的如果涉及人体组织，还需要填写不一样的表格）、非转化的合作意向书（主要是大学之间互相利用各自创新的合作）、商业合同。

针对内部研究人员的条款：个人信息系统账户的完善、知识产权政策告知书（研究人员需要知道的内容与注意事项）、利益冲突条文告知书、创新申报表、JHU对该创新的产权独占同意书、创新情况说明表（如果涉及人体组织，需要补充填写一个伦理的表格，交到伦理办公室）、开放仪器设备使用意向申请表及双方应遵守的标准条款、关于研究人员利益的告知书（包括身份平等与财务税收等一些情况）、建立公司的一套流程（各种文件）。

六、转化过程中的人力资源分布

转化办公室共有38名专职人员参与到转化工作中，分为7个组，每个组之间有部分工作互有交叉。比如做市场的，也要知道创新产品的创新点在哪里；进行创新分析的，也肯定要知道创新有无市场前景；只不过各组的工作侧重点不一样。

行政组6人，基本上是其他组的兼职；2个是专职，为行政秘书角色。商业开发、市场与创业组8人，其中市场开发5人、创业1人、市场销售1人、沟通联系1人。签约与商业化组12人，该组人员基本都分配在针对各个不同学科领域开展工作，并且人员基本都具有在专利公司工作或知识产权法学习的背景；比如生命科学领域5人、物理和工程领域3人、软件和移动APP类1人、协调员1人（与公司签约后，督促与跟进创新进度）、行政支持人员2人。合同组8人，多数具有法律专业背景，或以前是律师。财务与信息化组10人，财务部分相当于学校财务部门派驻在办公室的人员，负责签约后收取与分配经费并做账，具体操作3人，财务5人；信息化技术支持2人。社会科学创新组1人。

转化办公室的经费采用年度申报预算，学校审批制度，基本上每年的实际花费数额要略低于申报的预算金额。转化办公室的经费支出主要分为人员薪水、人员福利、办公支出（包括房租、会议、差旅报销与市场营销业务等）3大部分，经费支出逐年上升（表2）。

七、激励创新研究转化的措施

学校首先很好保护了作为创新源泉的研究人员利益，保证研究人员在创新转化中获得最大的收益。同时利益分配的比例也随着市场的变化而会有所修改，并且在颁布的标准下（表3），研究人员个别地仍然可以在认为有必要的情况下与学校进行谈判，对比例进行微调。其次，学校还在政策与资金2个方面提供各种帮助。

政策方面：学校组建科技园（Science Technology Park），同时鉴于医学与工科的深入合作，还在工学院针对科技转化组建了快速孵化器（Fast Forward），使科技创新能第一时间获得产业化或很容易创办公司。平时会对研究人员进行相关的培训；会去各个学院进行转化观念的动员；个别学院会有创新种子基金；医学院、商学院、公卫学院、工学院等共同召集人员一起讨论科技创新方向与商业运营中的一些问题；申报专利的所有费用都是学校出钱等等。

资金方面：学校与几个大的机构合作，让他们出钱帮助研究人员创业。以2013年为例，The Johns Hopkins Alliance for Science & Technology Development（Alliance）对第一次创业的3个项目提供了每项5万美元的资助力度；The Maryland Innovation Initiative出资1百万美元资助了13个项目和3个初创公司；The Wallace H．Coulter Foundation（Coulter Foundation）出资60万美元，资助JHU的科技创新。其中在NIH来源的课题中，也有2%的经费预算可以用来开展科研转化工作。

八、转化协议的不同类型

JHU签署的转化协议分为无偿与有偿转化两大类。无偿转化在JHU被称为物质转让（Material Transfer Agreements，MTAs），主要是研究人员把自己创新的研究工具等与其他研究机构、非盈利组织甚至商业团体之间进行的一种转让形式，这种形式不收费用或收取非常少的一点费用。其对验证该创新的稳定性、有效性等方面的考量要远远大于商业利益的考虑。

有偿转化分2种：一是买断创新（JHU不可以再卖给别人），价格非常高，交易比例很小，可以出现在非买断创新的前两种形式中；二是非买断创新（可以再卖给别人），占绝大部分。非买断创新的主要交易形式有3种：

（1）销售知识产权的使用权（Upfront fee或License fee），可以一个创新卖给多了厂家，每次交易平均收取一定的费用，这是JHU最常见的一种知识产权转化形式。

（2）将收益与产品挂钩的销售方式（Royalty），一般JHU占有5％的产品销售金额收益。这种形式还可以根据销售金额的多少来调整收益比例，一般是销售金额1千万美元以内收取5％销售收益；1千万～1亿美元收取4％销售收益；1亿美元以上收取3％销售收益。自签订协议起，第一笔钱将收取使用该创新后当年销售收益的8％，即最小年度收益（Minimum Annual Royalty，MAR）。

（3）全合约型销售（Total Contract Value），这是一种前期没有收入的销售方式，具有一定的风险性。一般以合同签订开始的前10年为期限。在此期限内，厂家要按照规定的时间窗（Schedule）和步骤（Milestone）进行付费，而不收取license fee和products sale royalties，也不占有股份（the value ofequity）。例如，公司可以按照约定，两年内开展人体实验；三年内获得FDA批准；4年内第一轮产品上市销售，那么JHU就可以每个阶段会收取不同的费用。反之，如果公司没有能够按步骤完成任务，那么JHU将得不到收益。

统计显示，JHU目前最主要的收益来源还是前两种方式，从历年数据看，销售知识产权的使用权获益略低于与产品挂钩的销售方式获益（图9）。而全合约型销售方式目前还没有收益，不过根据转化办公室2013年的统计，目前这种形式的潜在的收益为3540万美元，虽然有可能最终一分钱也获得不了。

九、经验和启示

JHU关于科技转化的一些举措值得我们思考，对我国大学和研究机构的知识产权管理和技术转化带来很多启发。

（一）要加强对知识转化和技术转移的认识和重视

JHU的科技转化工作定位在“将大学的技术成果推广到社会，提升学校的竞争力和吸引力，为大学的研究和教育争取格外的资金支持，促进区域经济发展”。其管理以知识产权的营销和商业化为核心，以应用促进知识产权的创造和保护。强调的不是专利数量的多少，而是专利的质量即实现转化应用的情况。受工作经费预算的限制，学校仔细评估教授提出的发明披露（Disclosure）的质量和转化机率，通过遴选的部分由学校代为申请专利，专利的申请和维护费用都由学校承担。对比我国科研机构的知识产权管理工作，则看重专利数量的多少、专利申请和授权数量的大学或医院排名，对知识产权的运用不够重视，使专利申请和维护费成为一个看不到希望的投入。另外，JHU将技术转化工作在学校层面建立独立部门——技术转化办公室作为专门的技术授权机构，以技术许可作为主要的技术转移方式，每年有明确的工作经费预算拨款，工作情况直接向分管副校长汇报，以保证转化工作的渠道完整和畅通。其主要精力并不是在常规管理而是在经营性管理，这是与我们现有转化管理机构更多在开展一般行政管理的重要区别。

（二）要制定和实施符合本校实际的知识产权战略和专利战略

以JHU为例，基于其在医学和生命科学领域的学科优势，在对本校知识产权范畴的定义上，不是仅限于专利、著作权等实体概念的范畴，而是扩展了可转化知识产权的概念，同时转化协议的类型也多样化。这样的战略，也更符合生命科学和医学领域科技创新形式多样化、转化周期长等的特点。反观国内一些具有强大医科以及附属医院的大学，在综合开展交叉学科建设以及融合临床医学资源方面的动作尚处在探索和沟通阶段，医学与其他学科之间的合作尚有待进一步开展。

（三）要建立具有明显激励效应的利益分配机制

JHU的知识产权收益分配机制兼顾了发明人、研究团队、所在院系和学院以及大学各方面的利益，不仅有效的激发了大学教授、实验室及团队和行政部门对技术转移的积极性和投入度，也有力地支持了学校的教育和科研，形成“发明披露——专利许可——收益激励——支持研究——再次创新”的良性循环。为深化科技成果管理改革，国务院近期批准印发了《关于开展深化中央级事业单位科技成果使用、处置和收益管理改革试点的通知》，规定单位科技成果处置收入不再上缴国库，全部留归单位自主支配。如何依据法律法规并结合单位实际情况，制定科学有效的科技成果转移转化收入分配和激励方案是我国大学和科研机构正在面临的挑战。

（四）科技转化需要有成熟的运作机制与专业化的团队

JHU的技术转移部门有2项关键工作：一是在有限的经费及人力之下，从中挑选重要或有价值的技术来进行专利申请，因而对专利的评估以及评价能力是关键。二是对持有的专利，不遗余力地寻找被许可方以实现商业化。因此JHU的科技转化专业人员往往都有相关背景的专业学位、一定的投资管理经验、出色的谈判能力等。JHU负责技术转化的校长高级顾问Christy Wyskiel就是典型代表，她在商业界有19年的经验积累，管理过大型基金，在生命和健康领域有出色的投资成绩，并且还与JHU的教授合作建立了两家公司。同时，成功的转化操作管理中还需要成熟的运作机制，比如制定出缜密的规范化条款对各方互为约束。这些转化经验对于我们中国大陆现有的科技转化中的市场开发能力不强、知识产权保护不到位等现状有着很好的借鉴与。

（五）产学研结合，营造有利于创新创业的环境

大学和科研机构要与政府部门和产业界积极合作，为技术转移在政策支持、制度配套、资金来源等方面营造一个有利于创新创业的环境。例如JHU支持教职工创业，但为了避免与其在大学的工作利益冲突，不允许学校教授同时担任公司重要职位。学校允许教授请1年的学术假（个别可以延长到2年），停薪留职，期间任何时候想回学校时都可以再回来任教；但回来后是否仍然够条件在原岗位上则要进行专家组考核决定。这种弹性的职工管理方式也为推动创新建立宽松的氛围。

总之，在科技转化过程中，目前还有很多问题值得我们进一步去细化与解决。JHU的管理经验将对我们推进医学科研转化工作起到一定的帮助作用。（2015年第3期　姜雪、张纯，北京大学第三医院科研处；尹军祥，科技部中国生物技术发展中心；孟晋宇，北京航空航天大学经济与管理学院；邹晖，教育部科技司；Matthew Hartman，Johns Hopkins University office of Technology Transfer；张纯，通信作者。）